Objetivo “militar” de Chávez

Gustavo Cisneros

República Dominicana (La Romana). El avión de Gustavo Cisneros, un G-V, se llama “El Expedito”, igual que el autobús con el que su padre, Diego Cisneros, inició su primer negocio. Es una muestra de admiración por quien fuera su gran mentor, pero es también una muestra del pragmatismo que le heredó, y que en su caso no es sólo una filosofía de vida: es la vida misma.

Por estos días, uno de los eventos más importantes que tienen lugar en Nueva York es la exposición Matisse-Picasso, que se realiza en el MOMA de Queens. Miles de personas –que reservaron su boleta con la debida anticipación–, la visitan diariamente. A la salida hay una gran cartelera con los nombres de los fundadores del nuevo Museo de Arte Moderno. Y allí, en un lugar de honor entre apellidos ilustres como Lauder, Rockefeller, Bass, Bronfman, Kravis, Morita, y entidades como JP Morgan, Bank of New York, Hearst Foundation, John Getti Trust y Sony Corporation, están los nombres de Mr. and Mrs. Gustavo Cisneros.

Aunque es venezolano, hoy menos del 20 por ciento de sus intereses están en su país. AOL Latin America, tiene su base en La Florida y Univisión es un gigante en el mercado hispano de Estados Unidos. Claxson opera desde Buenos Aires y tiene un canal de TV y varias emisoras de radio en Chile. El pasado 13 de abril la Cámara de Comercio Latina de Estados Unidos, Camacol, en nombre de las cámaras de comercio latinoamericanas, le dió el premio de El Empresario del Año. Y el próximo 3 de junio The Americas Society hará una gran fiesta en su honor, para la cual está vendiendo las mesas a 10.000 dólares.

En general, el Cisneros que encontramos es un hombre tranquilo, agudo, informado, con buena memoria, que lee rápido a la gente, disciplinado y de muy buen trato. Y que además se interesa por su gente. A Sandra Zanoletti, quien lo acompaña desde hace más de 21 años y hace las veces de asistente personal cuando está en La Romana, la saluda de beso y ella se desvive por él. Marilú, que está en la oficina, lleva 37 años con los Cisneros. Pero más importante que eso: ni la una ni la otra le dicen “don”; si acaso señor, y muchas veces Gustavo a secas.

Es muy bueno en la diplomacia y lo hace con la libertad que le otorga el no tener que rendirle cuentas a nadie. Es un tomador de riesgos, un jugador de largo de plazo que ha tenido momentos difíciles, pero un jugador absolutamente exitoso. Su última partida no fue casada por él sino por Hugo Chávez [1], quien lo eligió como contendor. “No soy contraparte política de nadie”, dice Cisneros, pero lo cierto es que Chávez le ha dedicado una buena parte de sus ataques a la clase empresarial. Sin embargo, Cisneros pasa mucho tiempo en Venezuela y recibe, como si fuera un líder político [2], a Carter, a Bush padre, a Gaviria… No hay duda: Chávez escogió un enemigo poderoso.

Hay analistas dedicados a seguirle el paso a sus inversiones y ver qué pasa con su fortuna. Más allá del precio de sus acciones o de la suerte de sus compañías, no cabe duda que Cisneros tiene su estrategia clara.

 

—¿Por qué es tan difícil conseguir una entrevista con usted?

—Yo estoy muy ocupado trabajando. No puedo estar dando entrevistas todo el tiempo y tengo muchas peticiones. Tengo una alta consideración por los medios. Así como el periodista tiene que prepararse, yo también tengo que prepararme para la entrevista, y eso toma tiempo. Las entrevistas que doy obedecen más al grado de insistencia que a una planificación estratégica.

— Hablemos de su padre por un momento. ¿Qué es lo que más le ha servido de sus lecciones para ser exitoso en los negocios?

—Diego Cisneros era un hombre de visión. Y combinaba esa visión con la vida práctica como pocos empresarios. Fue un hombre que siempre trató con gran cariño y lealtad a las personas que lo acompañaban en sus aventuras de negocios y que nunca iba más allá de lo que pensaba que los países o las corporaciones podían hacer. Fue uno de los fundadores del capitalismo moderno [3] en América Latina. La primera gran lección que me legó fue la de tener visión con mucha practicidad. Medir los riesgos para que sean alcanzables por el resto del equipo. No ir demasiado adelante, pero siempre tener claro para dónde va uno como empresario. La segunda gran lección fue la de aprender a descubrir los talentos ocultos [4] de la gente, y motivarlos.

— ¿Cuál fue la primera responsabilidad que le dio su padre?

—Parece poca cosa, pero de muy joven, en las vacaciones, yo preferí siempre trabajar con él que trabajar en otro lugar como hacían los muchachos en el verano. Él me dejaba coordinar su agenda desde muy temprano. Arrancaba a las cinco y media de la mañana. Tenía muchas reuniones, muy importantes. Esa sola gestión significaba relacionarme con todo el mundo que trabajaba con él. Había que ser muy preciso. Yo asistía como oyente y tomaba notas. Pero siempre tenía la oportunidad de hablar con él y de preguntarle por qué y para qué. Empecé a hacerlo a los 14 o 15 años.

¿El mejor negocio de su padre?

—Mi madre.

—¿Y el peor?

—Él fue un empresario que cuando empezó a trabajar lo hizo con poco capital de banca y se asoció con algunas personas que nunca tuvieron la visión que él tuvo y nunca lo entendieron. Su labor se la hacían doblemente complicada. Era como tener una junta de gente permanentemente trancándote. A él le pasó eso. Con el tiempo se les compró, pero como él no tuvo la suerte de poder escoger entre más gente, hizo el mal negocio de escoger personas sin visión, cortas de vista, mezquinas.

— ¿Estaba en la cabeza de él que usted fuera su sucesor?

—Después de que mi padre se enfermó, y sobre todo después de que murió, algunas personas de confianza se han acercado a mí y me han contado que mi padre los llamaba y les decía que si pasaba algo quería que me apoyaran a mí. Muchas de esas personas no me dijeron nada antes, por prudencia.

— ¿Sentía usted que sería el sucesor?

— No. Yo a lo que aspiraba era a ser un hombre de negocios independiente. A nosotros nos educaron de esa manera. No para esperar nada. En un ambiente de mucho profesionalismo, pero para trabajar el día a día.

— De su familia, ¿quién es socio de la organización?

—Ricardo, mi hermano es socio en partes iguales conmigo en todos los negocios, y mi hermana Marion, que es socia minoritaria en algunos negocios. Mi primo Oswaldo, que siempre ha sido una parte muy importante en los negocios, está en este momento en un retiro parcial, en un receso empresarial. Una especie de sabático.

— ¿Es importante que sus hijos tengan participación activa en los negocios de su organización?

—No. Yo ante todo quiero que mis hijos sean felices. Lo que quiero es que tengan una oportunidad como la tuve yo. Si quieren estar en la organización, bienvenidos. Si quieren hacer otras cosas, por su lado, perfecto.

— Muchas fortunas sólo llegan hasta la tercera generación. ¿Se está preparando la organización para tener un futuro duradero?

—La estructura nuestra es muy profesional. Si a mí me pasa algo, o a mi hermano, aquí no pasa nada. Aparte de eso, mis sobrinos y mis tres hijos ya son mayores de edad. Esa transición accionaria ya no es un problema. Amén de que yo espero que sigamos rodeándonos de gente con visión [5] , que sepa que en la organización hay muy buen ambiente. Eso nos permite atraer ejecutivos de primera línea.

— Hace poco les tocó lidiar con una situación difícil que fue la salida de su sobrino Carlos Enrique del Cisneros Television Group en Miami. ¿Cómo fue ese proceso?

—Carlos es un tipo muy capaz. Es un muchacho que va a quedar bien en donde esté. Lo que sucedió es que esa compañía tenía dos socios (HicksMuse y nosotros) y los dos socios chocaron en cuanto a la visión de cómo hacer las cosas. Y a Carlos no le fue bien por eso. Hoy las relaciones con él son perfectas.

—Pasemos al tema de Venezuela y Chávez. ¿Se cae o no se cae?

—El presidente Chávez se ha comprometido públicamente, ante la comunidad internacional, a respetar la Constitución . La Constitución prevé que los votantes venezolanos tienen derecho a hacer un referendo revocatorio en agosto. El Tribunal Supremo ratificó la fecha. Así que si el Presidente Chávez cumple, se tendrá que medir el 19 de agosto de este año y es evidente que un referendo revocatorio lo va a perder.

—¿Usted le cree a Chávez?

—Chávez ha hecho muchas promesas que no ha cumplido y en eso radica su crisis de credibilidad. Esperemos que esta vez sí cumpla.

— ¿Usted es golpista?

— No. [6]

— ¿Por qué el coronel Chávez lo eligió como “objetivo militar”?

— Las razones me parecen elementales. La primera, política, para tratar de crear un rival. Pero yo no soy rival de nadie. Chávez está en la política y yo estoy en los negocios. Y la segunda, porque quien se siente inseguro frente al poder necesita controlar, y a quien se sale de su órbita de control lo convierte en su enemigo. Pero eso no es exclusivo de Chávez, eso lo hacen todos.

— Suena muy comprensivo. ¿Usted no tiene algo personal contra Chávez?

— ¿Estaría dispuesto a conversar con Chávez?

—Sí. Uno no puede rechazar una invitación a conversar con el Presidente de su país. Preferiría que fuera en presencia de alguien serio e imparcial, como el presidente Carter, o el ex presidente Gaviria, Secretario General de la OEA, para evitar malos entendidos.

— ¿Sólo con alguien de afuera?

—No, con mis colegas en Venezuela estoy listo siempre.

— ¿Cómo le parece el papel que ha jugado el Secretario General de la OEA en la crisis venezolana?

— Muy importante. Gaviria es un experto en manejar crisis y siempre las ha resuelto bien. Durante su presidencia en Colombia le tocaron días muy difíciles y recuerdo que cuando terminó tenía la más alta popularidad que un presidente colombiano haya tenido en muchos años. Y fue con ese prestigio que llegó a la OEA. En el tema de Venezuela ha hecho un sacrificio enorme, y ha sido paciente, persistente e inteligente. Su papel apenas está comenzando.

— ¿Y el Presidente Carter?

— El peso que tiene Jimmy Carter como ex presidente de Estados Unidos y premio Nobel de la Paz ha hecho que se identifique el referendo revocatorio como opción democrática para resolver la crisis y que todos los esfuerzos dispersos que existían en el gobierno y la oposición se enfoquen en eso.

— ¿Le gustaría ser presidente de Venezuela?

— No.

— Hablando de sus negocios, ¿cómo definiría a la Organización Cisneros?

— Un grupo de comunicaciones, telecomunicaciones y entretenimiento.

— ¿Y la cerveza?

— La cerveza hace parte del entretenimiento. Les cuento una anécdota. Hace 14 años, conversando con Roberto Goizueta, ex chairman de Coca Cola con quien teníamos planes de hacer una gran embotelladora latinoamericana –lo que está haciendo Femsa en este momento–, le pedí que definiéramos qué eran los refrescos. Y Goizueta me contestó: “No se lo digas a nadie, porque ese es el secreto de nuestro marketing, pero para nosotros los refrescos son entretenimiento”. Y por eso siempre han asociado la marca con los artistas, la industria del cine, los deportes, etc. Anheuser Busch, la cervecera más grande del mundo, también comparte esta filosofía.

—En el tema de los medios y el entretenimiento, ¿cuál es su interés en el mercado hispano de Estados Unidos?

—Nuestro interés es total. El país que tiene el ingreso per cápita más alto de toda América Latina es el país hispano dentro de Estados Unidos. También tiene la mayor estabilidad y la mayor capacidad de crecimiento. Y pienso que va a ser la locomotora para muchas empresas latinoamericanas que todavía no han descubierto el dinamismo de este gran mercado.

—Háblenos de Univisión…

—Emilio Azcárraga padre y yo coincidíamos en la importancia del mercado hispano y en la necesidad de conquistarlo. Eso nos hizo unir fuerzas para comprarle a Hallmark lo que es hoy en día Univisión. Yo busqué a Jerry Perenchio como socio natural. Y las tres entidades (Perenchio, Televisa y Cisneros), creamos un partnership que ha sido exitosísimo. Univisión vende más de 1.000 millones de dólares por año.

—No es muy conocido el hecho de que usted es el accionista individual más grande de Univisión.

— Y para qué tiene que serlo.

—Univisión se ha vuelto muy grande. Y con el merger con HBC más. ¿Todavía es vendible Univisión?

—Cuando Univisión decidió hacer el merger con HBC, escogió el camino de seguir creciendo y volverse un comprador en lugar de estar para la venta.

—¿Y qué quieren comprar?

—Primero queremos consolidar los negocios en los que estamos. Invertir en lo que tenemos. Depués, posiblemente crecer en el negocio del cine y otras áreas del entretenimiento que no hemos empezado a tocar. Hacer asociaciones con empresas que saben de nuestro conocimiento del mercado hispano. Y, por último, no hay que ser muy suspicaz para saber que Univisión puede ser un comprador lógico de algunas cadenas de TV latinoamericanas.

—¿Cómo ha resultado Azcárraga como socio?

Emilio hijo ha demostrado tener una visión y una disciplina de trabajo excepcionales. Puso su casa en orden y está construyendo una nueva Televisa que, sin romper con el pasado, tiene muy buenas perspectivas para el futuro. Ha incorporado a un grupo de ejecutivos brillantes, que han entendido muy bien el negocio de entretenimiento. Y mostró un manejo sofisticado al comprarles a varios accionistas minoritarios y lograr socios importantes y prestigiosos que le dan mucha estabilidad a la empresa (como Carlos Slim y María Asunción Aramburuzabala).

— ¿En qué se ve el cambio de Televisa?

— Sangre joven, visión telescópica, enfoque en los mercados del norte (México-Estados Unidos). Por eso se ha vuelto atractiva para Wall Street.

— ¿Y Perenchio?

—Jerry Perenchio ha sido lo mejor que nos ha pasado a Televisa y a mí.

— ¿Le preocupa que G.E., a través de NBC, haya entrado con Telemundo a competir con Univisión?

—No sólo no me preocupa, sino que valida nuestra inversión.

— La inversión en AOL Latin America parecía ser un hit. Los mejores socios y el negocio de mayor crecimiento en el momento. Inclusive llegó a valer 2.400 millones de dólares. Hoy no vale casi nada. ¿Está arrepentido de esa inversión?

—Para nada. El futuro del mundo sigue pasando por Internet. Si bien los mercados se habían vuelto locos en las valoraciones, nosotros no hicimos una compañia pública para sacar utilidades inmediatas (cash out), sino para levantar fondos y crecer el negocio. No hemos vendido ni una sola acción. En el año 2000 levantamos 200 millones de capital en una oferta pública. Y recientemente los accionistas pusieron 130 millones más. La compañia tiene todas sus necesidades cubiertas hasta el 2004. Eso indica no sólo que estamos contentos con la gerencia de AOLA, sino que pensamos que nos hemos quedadado con un magnífico producto. El negocio ha evolucionado bien en el mercado hispano de Estados Unidos, y en México, Brasil, Argentina y Puerto Rico, países con los cuales se cubre el 76 por ciento del mercado de América Latina. Y si vemos que la crisis de Argentina está pasando, que Brasil ha sabido manejar su crisis, y que Mexico está bien, eso quiere decir que las perspectivas son buenas. La ventaja ahora es que hay mucha menos competencia y que todas las ofertas gratis han desaparecido del mercado. Internet gratis fracasó. Ahora todo el mundo paga. Ese es el modelo de AOLA. La gerencia es buena, el modelo es bueno y la parte financiera es sólida.

Una vez que nuestro socio en Estados Unidos pase de estar en la defensiva a ser otra vez proactivo, vamos a estar en buena situación para ser los líderes en América Latina. A Time-Warner el mercado la ha sobrecastigado, pero ya la acción está siendo considerada por muchos analistas como una gran compra. Y ahí comenzará el contraataque de Time-Warner.

La única manera de hacer negocios en América latina es pensando en el largo plazo. Si se ve este negocio con un horizonte de cinco a diez años, es fácil darse cuenta de que con la tecnología y la gerencia que tiene, y con el acceso a los productos de Time-Warner, AOLA va a ser la primera compañía de Internet en América Latina.

— Explíquenos el caso de DirecTV.

—Por un lado está la noticia de que la compañía matriz entra en chapter 11 para reestructurarse. Y por el otro está la noticia de que Rupert Murdoch está comprando la operación…

Lo primero es que la ley americana, y especialmente la de Delaware, deja que una compañía entre en reorganización para que conserve caja. Y eso fue lo que pasó. La matriz entró en reorganización, pero las operadoras locales no. (Las compañías que nosotros manejamos en Venezuela y Puerto Rico son un éxito rotundo desde el punto de vista financiero). Lo que pasó fue que la gerencia de Huges de DirectTV Latin America cometió serios errores de apreciación: pagó demasiado por algunos derechos deportivos –como el Mundial de Fútbol–, y firmó contratos ambiciosos con HBO, Disney, etc. Pero esa gerencia ya no está. Hay una nueva que entiende bien el negocio. Y si se ve DirecTV como la única compañía que tiene una cobertura completa de América Latina con más de 150 canales digitales y 100 canales de música, y que opera en 28 mercados con 1.6 millones de suscriptores, no es difícil darse cuenta de que con una reorganización como la que se está ejecutando, va a estar en una posición envidiable. Y cuando se apruebe el traspaso a Murdoch va a ser la compañía más sana de todas las compañías de televisión por satélite.

— A Huges le tocó poner 500 millones de dólares en cash. ¿Cuánto le va a costar a la Organización Cisneros?

—Nada. Eso está dentro de los acuerdos. Ellos eran responsables del management y así lo entendieron.

— ¿Usted tiene alguna relación personal con Rupert Murdoch?

— Sí. buena y vieja.

—Otra que ha tenido su reestructuración es Claxon, empresa que nació de la fusión de Ibero American Media Partners con El Sitio. Se renegociaron los contratos con Playboy y hubo un cambio de management. ¿Nos puede explicar dónde están hoy y para dónde van?

—La compañía llega hoy a 10 millones de hogares y 47 millones de televidentes por cable en todo Iberoamérica. Y es la única plataforma pan regional exitosa que transmite televisión, radio e Internet. Y va bien. Este año va a dar 17 millones de dólares de ebitda.

— Entendemos su optimismo. Pero no puede ser que su análisis sea siempre favorable. ¿Nunca ha fallado?

—He fallado mucho. Pero gracias a Dios la gente se olvida. Como ejemplo de un fracaso conocido está el montaje de Bacardí en Venezuela. Los Bacardí son la gente que más sabe de ron en el mundo y nosotros teníamos el mejor canal de distribuición y éramos exitosos en mercadeo y publicidad. Pero ser el mejor ronero del mundo no era ser el mejor ronero de Venezuela. El sabor del ron Bacardí era inferior al del ron venezolano y fracasamos estruendosamente. Vendí mi participación y con eso compré una parte muy imporatante en Ron Cacique, que era por ese entonces el mejor ron del país y el que más se exportaba. Y se lo terminamos vendiendo a Seagrams con muy buena utilidad.

— Las situación económica en Venezuela es muy mala y no es ningún secreto que Chávez está asfixiando a los medios con el tema cambiario. Hasta ahora no les ha aprobado un solo dólar y ha dicho públicamente que no se los va a aprobar. Hay muy poca publicidad y no hay dólares. ¿Como va a sobrevivir Venevisión?

—Venevisión ya se tuvo que acomodar a la nueva realidad. Hemos tenido que sustituir mucha programación que se hacía con talento local con programación de otras compañías nuestras en el exterior. El daño con el control de cambios se lo está haciendo Chávez a los venezolanos. Nos ha obligado a mover nuestras producciones a Colombia, Chile, Argentina y Perú.

— Pero el daño no es sólo a los venezolanos. Venevisión también tiene que estar sufriendo de alguna manera, ¿o no?

—El primer compromiso de un canal de televisión es mantener el vínculo con su audiencia y en eso no le hemos fallado a la gente. Los niveles de rating de Venevisión no sólo no han caído sino que están aumentando. Ahora, toda la televisión de Venezuela, en general, se verá afectada porque a la larga la calidad internacional de los programas no podrá ser la misma. Y en el área informativa no se harán sacrificios.

¿Usted se mete en el contenido de los noticieros de Venevisión?

—No.

— Supongamos que Chávez no se cae y la crisis no termina pronto. ¿Venevisión cerraría?

—Nunca.

— ¿Así sea un pésimo negocio?

—Sí. Nuestro compromiso es con Venezuela.

— ¿Su otra inversión importante en Venezuela está en cerveza. Regional ha llegado a conquistar el 25 por ciento del mercado. ¿Cómo están las cosas ahora?

—Para este año deberíamos terminar con el 30 por ciento del mercado. El problema de Venezuela no es la participación de mercado sino el volumen total. Regional es un éxito desde el punto de vista de mercadeo y publicidad. Nosotros identificamos la necesidad de otra cerveza en Venezuela y compramos Regional, una planta pequeña que sólo tenía el 3 por ciento del mercado. Las metas se están cumpliendo. Aspiramos a seguir creciendo de manera racional y paulatina. Pensamos que Regional va a tener la mitad del mercado en Venezuela en un tiempo prudencial.

— ¿Cuando hay una crisis económica, el venezolano deja de tomar cerveza o es parte de la canasta familiar?

—Hasta ahora ha sido parte de la canasta. Pero estamos previendo un descenso del consumo, como ha pasado con todos los demás productos en el país.

— La compra de un porcentaje minoritario en la cervecería Backus del Perú es una extensión del negocio de la cerveza y por el precio que pagó Bavaria indica que ustedes hicieron un buen negocio. Pero no entiendo cuál es la jugada estratégica.

—Primero, diversifica el riesgo de Regional. En Perú el riesgo país es menor que en Venezuela. Y nosotros siempre buscamos estabilidad y repartición de los riesgos. Segundo, nos pone en contacto con uno de los mejores grupos cerveceros de Latinoamérica, que es el grupo Backus. Después nos da una relación de coordinación con el grupo Santo Domingo que es muy importante. De ahí pueden surgir muchos negocios.

— ¿Usted ve el negocio de sus compañías de cerveza necesariamente atado al de Bavaria?

— No.

— A Lorenzo Mendoza (Polar) le compraron su parte de Backus y Bavaria le pagó muy bien. Ahora él tiene el cash para comprar. ¿Le vendería regional?

—La pregunta debería ser al revés. Que si a mí me gustaría comprar Polar. Y la respuesta es sí.

— En la venta de Evenflo y Spalding, en 1996, se ganaron más de 1.000 millones de dólares de ese entonces. ¿Qué hicieron con ese dinero?

— Ahí está en el banco.

— ¿Alguna adquisición ad portas?

—Como siempre, estamos evaluando varios proyectos. Todos enmarcados dentro de nuestra estrategia. Y reconozco que aunque no es nuestra prioridad en este momento, estamos viendo otra vez unos precios muy tentadores.

— La revista Forbes dice que usted tiene 4.000 millones de dólares. ¿Le parece que están por debajo, atinaron o por encima?

—Yo nunca he entendido bien cómo hacen las cuentas, si son para arriba, si son como deben ser o son para abajo. Desde el punto de vista personal, me tiene sin cuidado la lista.

— ¿Pero cuáles son sus cuentas?

— No comments.

— Dice la revista que del año pasado a éste su fortuna se redujo en 1.000 millones de dólares.

— Como ya le dije, no entiendo la metodología que utilizan y no me desvela.

— Usted estudió negocios en Babson, es miembro de los consejos directivos de Columbia y de Georgetown y está permanentemente contratando ejecutivos jóvenes. ¿Cuál cree que es la mejor escuela de negocios de Estados Unidos?

—En el área internacional hay dos. Una es Columbia y la otra es el Instituto Lauder, que hace parte de Wharton. Y para ejecutivos internacionales que quieren conocer bien la metodología de las empresas norteamericanas, Harvard.

— ¿Contrata muchas consultoras externas para sus compañías?

— No en exceso. Las uso puntualmente.

— ¿Y le han sido útiles?

—Sí. Más de lo que la gente piensa y menos de lo que piensan ellos.

— ¿En sus juntas directivas tiene directores externos?

— En las privadas no. Operamos de una manera rápida y eficaz con nuestros propias ejecutivos como directores. Y en las públicas, desde luego, cumplimos con todos los requisitos de la SEC.

— ¿A usted le han pedido que participe en alguna junta directiva de una compañía que no sea suya?

—A mí como norma no me gusta aceptar puestos en juntas directivas de compañías públicas. Y nunca he pasado mucho tiempo en una de ellas, aunque sí tengo algunas experiencias. Lo que he aceptado de vez en cuando han sido cargos en las juntas directivas internacionales.

— Ya que estamos en República Dominicana, ¿quién es el Porfirio Rubirosa de hoy?

— No existe, es irrepetible. Ese sí era el poder detrás del trono.

— Usted es buen amigo del rey de España. Y quienes los han visto juntos dicen que hay una buena química. ¿Cómo es su relación con él?

— Muy respetuosa.

— Usted ha tratado con muchos presidentes de diversos países. ¿Quién es el que más le ha impresionado?

—Los que más impresionan por la responsabilidad y el poder que tienen son los presidentes de Estados Unidos.

— ¿Cómo termina uno pescando con Carter, en el rancho de los Bush y teniendo a Clinton como huésped?

—He tenido mucha suerte.

— ¿Cómo le pareció la decisión del presidente de Colombia, Álvaro Uribe, de apoyar a Estados Unidos en su guerra con Irak?

—Me parece consecuente con su ideología, su campaña a la presidencia y su política de gobierno. Y sobre todo, una posición de solidaridad que tiene que comprender un país como Colombia, que sufre por el terrorismo.

— Fuera de unas aprobaciones presupuestales de Washington, ¿cree que le va a traer algún beneficio a Uribe y a Colombia?

—Hace algunos meses había muchos escépticos sobre la victoria en la guerra y había mala memoria sobre las experiencias pasadas con Sadam. Pero ahora está claro para todo el mundo qué clase de persona era. La guerra se ganó y Estados Unidos será fiel con sus aliados.

— ¿Qué negocios le quedan en Colombia?

—Después de la venta de Panamco nos queda DirecTv y el porcentaje que tenemos en Canal Caracol, empresa de mi gran amigo Julio Mario Santo Domingo.

— ¿Le parece acertada la política internacional del presidente de México, Vicente Fox?

—Yo no sigo suficientemente cerca el tema de México para dar una opinión exacta, la única sugerencia que tengo es que mientras más se integre México a América Latina, más fuerte es su posición frente al mundo.

— Esto ya lo entendió España y ha visto su papel valorizado en Europa gracias a su mayor integración con América Latina.

— El Foro Iberoamérica se ha vuelto un centro de reunión de poder. En el más reciente, realizado en Toledo, estuvieron los empresarios más importantes de España y América Latina, jefes de gobierno e intelectuales. ¿Qué se discute en esas reuniones?

—Lo fundamental son las situaciones que nos atañen a todos como comunicadores. Los más importantes son la defensa de los principios democráticos y específicamente la defensa y la promoción de las libertades individuales y sobre todo de la libertad de expresión.

— ¿Cuál es el empresario latinoamericano que usted más admira?

— Carlos Slim me parece un fuera de serie. Es el gran intelectual de los negocios.

— ¿Cuál ha sido el momento más difícil que ha tenido en su vida?

—La muerte de mi padre y la muerte de mis hermanos.

— La mayoría de las personas exitosas son un poco paranoicas. ¿Qué tanto confía usted en la gente?

— Yo tengo confianza en la gente. Mi sentido de paranoia no está muy desarrollado.

— ¿Alguna vez se ha sentido traicionado?

—Decepcionado sí. Traicionado no.

— ¿Quién es su mejor amigo?

— Mi hijo Guillermo.

— ¿Han trabajado juntos alguna vez?

—En las cosas en las que trabajamos juntos trabajamos muy bien. Pero donde yo lo admiro más es en el trabajo realizado en Vale TV, que es el mejor canal de entretenimiento cultural de América Latina y del cual fue cofundador y diseñador de programación.

— Usted y su señora con grandes coleccionistas de arte. ¿Cuál es su cuadro favorito?

—Yo tengo una colección de paisajes latinoamericanos. Tengo un paisaje del pintor alemán Frank W. Post, que es el primer gran cuadro que se hizo sobre el Amazonas. Ese es mi cuadro favorito. Es el encuentro de la Europa moderna con América. Y lo que surge de ese impacto es tremendo. Lo que Post vio en América tuvo gran impacto en Europa.

— ¿Por qué tiene sus headquarters en el área del Gran Miami?

—Me parece que no existe un lugar mejor para manejar los negocios entre América Latina y Estados Unidos, y viceversa. Miami va a tener además la oportunidad de convertirse en un gran centro cultural de América Latina. Ese es el el reto que tiene la ciudad y es un reto en el cual nosotros, como Fundación Cisneros, estamos participando y queremos participar activamente. La planificación de las empresas culturales generalmente necesita décadas y necesita un horizonte muy largo de tranquilidad económica y seguridad jurídica, que es lo que brinda Miami.

— ¿Usted sigue lo que ocurre en Miami?

—Claro que sí. Leo todos los días el Miami Herald y veo Univisión. Me parece muy interesante la gestión del alcade Manny Díaz, quien se ha sabido rodear y vincular al sector privado en su equipo de trabajo.

— ¿Qué opinión tiene del gobernador de La Florida?

—Jeb Bush es el más internacionalista de todos los gobernadores de Estados Unidos. Tiene un clarísimo criterio sobre la importancia del estado de La Florida como centro financiero e industrial para Iberoamérica.
Como ejemplo está su reciente viaje a España, donde le fue muy bien.

Los ataques de Chávez Después del l l de abril de 2002, Gustavo Cisneros se convirtió en el blanco de los ataques de Hugo Chávez contra los medios de comunicación de Venezuela. Desde mucho antes de los hechos del 11 de abril de 2002, los medios de comunicación de Venezuela, que se habían volcado en su mayoría hacia la oposición, empezaron a ser objeto de reiterados ataques por parte del presidente Hugo Chávez. Según dijo el 22 de marzo de 2001 -un año antes de los sucesos- los medios habían montado una estrategia contra su gobierno, “una estrategia contra nosotros, contra todos nosotros, dirigida por unos sectores minoritarios de mucho dinero y con estos medios de comunicación que los usan como ellos quieren, sin ética, sin respeto a nadie, para tratar de dañar no sólo a Chávez, sino con ello al país”. Después del 11 de abril, los ataques recrudecieron, y los dueños de los medios comenzaron a ser tildados de golpistas yconspiradores por el presidente Chávez. El 15 de abril, dijo que los medios se habían convertido “en un laboratorio de mentiras para generar terror”‘. Y el 13 de septiembre, en una alocución ante la ONU, dijo que “sin el apoyo de los medios de comunicación, en Venezuela no hubiese habido Golpe de Estado”. De atacar a los medios en general, Chávez no tardó en pasar a personificar a sus “enemigos” en cabeza de Gustavo Cisneros, dueño de Venevisión. En su programa ‘Aló Presidenté’ del 10 de enero de este año, realizado en San Carlos, estado de Cojedes, se lanzó abiertamente contra Cisneros: “Antier hablé con el señor Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas… y me pidió que le explicara la situación. Yo le dije, aquí lo que hay es un grupo de terroristas, señor Kof Annan, aquí no hay una lucha democrática, no, aquí estamos nosotros, los hombres y las mujeres de la democracia luchando contra una partida de terroristas y de golpistas y de fascistas Y le dije, además de eso le dije, por allá por Naciones Unidas, muy cerca de las instancias máximas, anda uno de ellos, anda un fascista, anda un golpista, que es dueño de una televisora aquí en Venezuela, que se llama Gustavo Cisneros Ése es uno de los más grandes responsables de lo que está pasando en Venezuela, y yo lo acuso ante el pueblo y ante el mundo por golpista y por fascista”. Desde entonces, no han cesado los ataques contra Cisneros, tanto de parte del Presidente como de miembros de su movimiento Quinta República, MVR.